"Corporate Innovation: Out on the Edge"
החברה של מארק עוסקת ב- 3 מימדים: אסטרטגיית גדילה, חדשנות, שינוי ארגוני. יש להם לקוחות במגוון רחב מאוד של תחומים מסביב לעולם. מארק משתף במחקר שהוא עורך ביחד עם אוניברסיטת הרווארד, בו הם בודקים מה הם תהליכי החדשנות בחברות גדולות ותאגידים, הם מניחים שחברות תקועות, וחדשנות לא יכולה להיעשות מתוך החברה.
ישנן 5000 חברות אשר יש להן מעל מיליארד דולר ברווחים בשנה בעולם, מחקר שבוצע לאחרונה ע"י אוניברסיטת ניו יורק מראה שרק כ- 8% מאותן חברות גדלות מבחינה פיננסית, 92% מהחברות הגדולות בעולם אינן גדלות.
לדבריו אנו נמצאים בשלב חשוב בו העולם עובר מהעידן התעשייתי, אשר הדבר הכי חשוב בו הוא יציבות, לעידן הדיגיטלי, אשר הדבר החשוב בו הוא עדכניות ואימוץ טכנולוגיות וטרנדים, בשלב זה אנחנו צריכים לחשוב ולתכנן מחדש איך אנו ניגשים בעידן זה לניהול , למנהיגות, לטאלנטים, קריירות, תחרות, עיצוב תרבות ארגונית, ואיך לגרום לדברים לקרות בחברות בעידן זה, בקיצור- לחשוב על הכל מחדש.
במחקר שהוא עורך כרגע בשיתוף עם הרווארד:
מחפשים למצוא ולזהות מקרים בה חברות עוסקות בחדשנות "על הקצה" ומחוץ ללב העיסוק של החברה- "edge innovation model". לצורך העניין הם ראיינו 20 מנהלי חדשנות ברמת סמנכ"ל בארגונים גדולים ובמגוון רחב של תעשיות.
ההיפותזה איתה נכנסו למחקר היא:
1. הרוב הגדול של החברות הגדולות דוגל ב "core innovation model" משמע שפעילויות הקשורות בחדשנות מבוצעות סביב לב העיסוק העיקרי העכשווי של החברה בצורה מאוד מסורתית ופעילויות אלה נושאות משקל רב של פוליטיקה ארגונית, היררכיה, ויעדי הכנסות.
2. שיטת "Core innovation" אולי יכולה להביא תוצאות קטנות בהווה אבל לא ניתן למצוא מקרים בהם תביא לתוצאות עם ערך אסטרטגי או לשינוי משמעותי.
דרך אפשרית לפתור את זה היא לפעול בשני מישורים; לשיטה זו קוראים "double transformation"
מצד אחד לשמר את ה"ארגון הקיים" אשר יש בו בירוקרטיה, תרבות מבוגרת, פוליטיקה גדילה איטית, והוא בנוי ליציבות ולמציאות ידועה מראש, ובאותו זמן לבנות ארגון חדש שמאופיין באג'יליות, תרבות רעננה, צמיחה מהירה, והוא נועד להיות גמיש, לפעול בסביבה של אי ודעות, ולמען הזדמנויות.
לתחזק את הקיים ובצורה נפרדת לבנות עסק עם קצב גדילה מהיר מחוץ ללב העיסוק של החברה.
מס קריטריונים לחברות המנהלות חדשנות ב "edge innovation model" :
1. מחלקת חדשנות מדווחת ישירות למנכ"ל ומקבלת ממנו ספונסרשיפ.
2. מחלקת החדשנות רחוקה פיזית מפעילות הליבה של הארגון, לא יושבים באותו חדר\בניין עם המחלקות האחרות.
3. גישה מקורית לשינוי\חדשנות.
4. מביאים תוצאות ע"י עסקים שנבנים מחוץ לליבה ולעיתים מובאים פנימה לשליטה של החברה הקיימת ולעיתים נשארים מחוץ לפעילות הקיימת.
Case studies
Swiss post, חברת הדואר של שוויץ - הטענה שלהם הייתה שאנשים מתוך ה "Core" של הארגון לא יכולים לחדש ולהיות מעורבים בחדשנות. הם יצרו מחלקת חדשנות עצמאית אשר פועלת במקביל לפעילות ה "Core" של החברה וכיום הם החברה הראשונה בעולם אשר החלה בשירות משלוחים עם רחפנים כאשר כבר יש להם שירות פעיל של רחפנים המשלחים תרופות באופן סדיר.
פיליפ מוריס יצרנית הטבק - החברה אשר הכריזה על כוונתה לצאת מעסקי הסיגריות, עם זאת עדיין תמשיך למכור ניקוטין ע"י מאייד אלקטרוני אשל לפי מחקר שלהם מקטין את נזקי השימוש בכ- 95 אחוזים. אותו מאייד אלקטרוני הינו שער מוביילי לעולמות תוכן מגוונים אשר בעתיד פיליפ מוריס מתכוונת להשתמש בו על מנת להיות מכשיר המנטר את המצב הבריאותי של המשתמש. יצרנית טבק יכולה להפוך לחברת ניטור בריאות כתוצר של פעילות צוות החדשנות.
לינקדאין - לקחו 50 מהעובדים הבכירים בארגון לפעילות מחוץ לארגון בת שלושה ימים ושם המנכ"ל הקדיש יום שלם כאשר ביקש מאותם עובדים לחשוב על רעיונות היכולים להפוך לעסק בשווי של מאה מליון דולר, העובדים הביאו 30 רעיונות כאלה בכמה שעות. ואז מינו לכל רעיון 3 בעלי תפקידים- איש מכירות, שיווק, וטכנולוגיה על מנת שיעברו תהליך בן 6 שלבים שיארך חצי שנה על מנת לבנות את המוצרים הללו, ואיפשרו להם לגדול בחצי שנה מצוות של שלושה אנשים ל-50 אנשים. מה שמראה כמה הם לוקחים את מודל ה Edge innovation ברצינות ושאפתנות.
איך להתחיל עם Edge innovation ?
1. הערכה כנה של מה הולך לקרות עם התעשייה בה הארגון פועל בחמש שנים הקרובות.
2 . שיחות עם בורד המנהלים\מנכ"ל על המודל על מנת לגייס אותם פנימה ולקבל חסות להתחלת פרוייקטים מחוץ לליבת הפעילות העסקית.
3. ליצור כמה שיותר פרוייקטים קצרים וקטנים הממוקדים ב Horizon 3 (הנקודה בעתיד בה התעשייה הולכת להיות משובשת) דוגמא בתמונה .
